|
בשנים האחרונות הולכת ורבה ביקורת מוצדקת הן על תהליכי קבלת-החלטות, והן על הביצוע של המוסדות השלטוניים. חלק מהביקורת קשורה לאיכות תהליך קבלת ההחלטות, קצבו והשחיתות שנקשרה בו. כמו כן ישנה בקורת לגבי הביצוע: הקשר בין התוכניות למימושה בפועל- ברמת איכות התוכנית, הלו"ז והעלויות שחרגו. מעבר לכך, מתערערת הלגיטימיות של השלטון להחליט עבור האזרחים, שלמעשה אינם שותפים לתכנון. המעגל נסגר כאשר מידת הרצון של "האזרח הקטן" להיות מעורב פוחתת, כי אבד את אמונו ביכולתו להשפיע.
שאלת השתתפות האזרח בקבלת ההחלטות השלטוניות הינה לא רק שאלה של מוסר ודמוקרטיה, אלא גם שאלה של איכות: ההחלטות המתקבלות הינן פחות טובות, כאשר האזרחים המושפעים מההחלטות אינם משתתפים בתהליך כי אזי אינם משתפים פעולה ביישום.
אקדים ואפרש את המושג "החלטות שלטוניות": במדינת ישראל קיימות שתי רמות של שלטון – השלטון "המרכזי" והשלטון "המקומי". התפקוד של שרות מסוים לאזרח תלוי בשיתוף פעולה והסכמות בין שתי רמות השלטון. לדוגמא: איכות בית הספר תלויה בתפקוד משולב של משרד החינוך, מחלקת החינוך בישוב, מועצת העיר ושל מנהל בית הספר. לכך יש להוסיף גם את מקבלי השירותים עצמם - המורים, התלמידים וההורים. מכאן ברור שבכל סוגיה ישנם מספר רב של שותפים פוטנציאליים.
אחד ההסברים הרווחים כיום לכשל הניהולי האמור הינו שהמודל הקלאסי לפתרון הבעיות של הארגונים – הקודקודים מחליטים, בסיוע יועצים מומחים, אינו מתאים יותר. ההיסמכות המוגזמת על "מומחים" יכולה להיות הרת-אסון, אף כי נותנת אשליה של שליטה. כיום במקום פתרונות לבעיות באמצעות מומחים, מתחילים לראות יותר מעורבות של כלל הציבור, כולל המומחים לשיפור המערכת כולה. מהלך מעין זה מאפשר יותר שותפות, ליותר הסכמה ויותר אנרגיות זמינות ליישום השינוי1.
במאמר זה מוצעים שורה של עקרונות, שאף אחד בפני עצמו אינו חדש, אולם צירופם יאפשר לקהילות להתגבר על ההתנגדויות לשינויים ולהגיע לפתרונות מוסכמים ולממש אותם.
יצירת הסכמה על הכיוון
אחת הדרכים המקובלות כיום לקביעת הכיוון של קהילה הינה, שדרג בכיר – בדרך כלל אדם אחד, או צוות מצומצם, מייצרים "חזון" – כיצד ייראה העתיד. לאחר שהבשיל החזון, נדרשת פעולת שכנוע מעמיקה כדי לאחד שורות, שיאפשרו פעולה למימוש החזון. באין הסכמה על החזון אין מימוש. פעמים רבות אי ההסכמה איננה מתבטאת בויכוחים על החזון, אלא בעימות על הדרך למימושו כי לבעלי עניין שונים יש אינטרסים שונים, יש צרכים מגוונים, יש כוונות שונות.
שיתוף כל הגורמים השונים נתפס כמסובך מידי, קשה לעיקול וכבזבוז זמן. התוצאה היא שדרך הפעולה שנבחרה איננה לוקחת בחשבון את כל ההיבטים החשובים של המציאות החברתית. חסרה ההבנה של כלל המערכת.
הנחת העבודה היא, שלא ניתן להגיע להבנה משותפת של המכלול; שהזמן קצר מידי להיעזר בכל המומחים לעניין; שמורכבות המציאות ממילא היא בלתי נתפסת להדיוטות. כי הקונפליקטים בין בעלי העניין רק יגרמו ליותר התנגדות. התוצאה היא שאין כבר אנרגיות לביצוע, גם כאשר בסופו של דבר הכיוון הוסכם.
מדוע אין אנרגיות לתזוזה?
התשובה: לא כל מי שרצה אכן שותף בביצוע, ומי שלא רצה – כופים עליו לבצע. במקרים רבים הם יבצעו את המוטל עליהם כמי ש"קפאם שד" ולא כמי שבאמת רוצים. ההבדל האנרגטי ברור לכל מוביל שינוי חברתי. ההפרדה המלאכותית בין התוכנית, ה-"אסטרטגיה", ה-"חזון", והתהליך היישומי, תוכנית הפעולה - גורמת לכל אנרגית השינוי ללכת לאיבוד.
האשמה "בחוסר תזוזה" מהווה כלי ניהולי חזק בארגונים רבים. מעטים ישאלו את השאלה כיצד לשנות, מה כשל בתהליך – אלא יאשימו אחרים, את העובדים את הועד ופעמים רבות גם את היועצים החיצוניים.
ההיסטוריה המשותפת מעכבת
פעמים רבות קורה שאנשים פשוט כבר לא זוכרים מדוע לא משתפים פעולה. בעבר הייתה אי הבנה, ומאז הם נמצאים משני צידי מתרס. כל אחד רוצה את הקרדיט שלו – וכאשר פעם אחת לא קיבל, הוא יזכור זאת לזמן רב נגד אותו "גורם", שלא העניק לו את ההכרה הנדרשת.
ולבסוף, כשמסכימים על פתרונות מסוימים – הם לא עובדים. מדוע?
פעמים רבות מודל הפתרון לעיצוב מצב חדש מבוסס על "חינוך". הנחת העבודה היא, שצריך ללמד את האנשים משהו שהם לא יודעים – בטרם יוכלו לנקוט פעולה אפקטיבית. "חינוך" הוא תהליך ארוך ועד שלא יושלם, לא ניתן לשנות דבר - תירוץ נוסף טוב לעיכוב. לעתים, פעולה חינוכית נתפסת על-ידי ארגונים חברתיים כהצלחה עצמה, כהשגת המטרה, במקום השינוי החברתי אליו מנסים לחתור.
מה הן האפשרויות?
מה שנידרש הוא תהליך תכנון המחובר לביצוע, שיגרום לתזוזה ארגונית:
• לבחור במהלך ביצוע על בסיס הבנה של התמונה הכוללת
• לשתף את כל בעלי העניין
• להגיע להסכמות אולי לא אידיאליות, אבל מוסכמות
• לנטרל את ההשפעות השליליות, הנובעות מן ההיסטוריה, להתמקד בעתיד ולא בבעיות ההווה
• לבצע תהליך שמנוהל באופן עצמאי ומעורר אנרגיה לפעולה מידית
• לבחור פעולות ברות יישום – לאו דווקא את הפתרון האולטימטיבי שאף פעם לא יממשו אותו
• להיעזר ביועצים שהם מנחים ((“facilitators” את התהליך בלבד, ולא מעורבים בתוך הארגון יותר מידי – אין צורך במומחים חיצוניים
העקרונות שיובילו, אם כן, לתהליך תכנון אפקטיבי הם:
להתמקד בעתיד ובמכנים משותפים על חשבון בעיות ההווה.
ההתמקדות בעתיד מאפשרת לנטרל את הקונפליקטים והכעסים לגבי ההווה. התהליך לא ממוקד בפתרון בעיות קיימות, אלא בהתכוונות לעתיד. המיקוד בעתיד מעורר אנרגיות חיוביות. דמיון מודרך מהווה מקור לאנרגיות כאלו. לכן, יש יתרון בזיהוי ה"חלומות" לפני שמגדירים מה ניתן לעשות. מנהלים רבים פוסלים על הסף את השימוש ב"חלומות" כבזבוז זמן. אולם, התהליך איננו נישאר ברמת הפנטזיות – אחרי שמזהים "חלומות" משותפים ניתן לדלות מתוכן את הרכיבים, שהם גם משותפים וגם ניתנים למימוש.
לעתים אי הסכמות על חלק מהמהלך גורם לפסילת התהליך כולו. אזי מוצע לוותר, לפחות זמנית על אותם נושאים, שלא ניתן להגיע לגביהם להסכמה ולהתמקד באלו שכן ניתן. לפי חוק "פרטו" בגלל אי-הסכמה על 20% לא מיישמים את ה-80% שיש עליהם הסכמה וכפי שנאמר לעיל התוצאה היא לרוב קיפאון.
לכנס את כל הגורמים לחדר אחד
תהליך תכנון שיכלול את שיתוף כל בעלי העניין בנושא הרלוונטי, יגדיל את הסיכויים הן למוצר איכותי יותר, והן לתהליך יישום מוצלח. אדם שלא ייטול חלק ביישום יהווה, לאחר מכן, מקור להתנגדות, לדחייה בביצוע ולצורך להוסיף שינויים לא רצויים. לכן יש לשתף כל תושב היכול לתרום את חלקו בתהליך הארוך. בכך יימנע הצורך לשכנע שוב ושוב. במקביל גם איכות הפתרונות תשופר מלכתחילה.
לברר את התמונה הכללית לפני שבוחרים את הפעילות הספציפית (Think Globally – Act Locally)
עולמם של קהילות הוא מורכב ולא כל אחד יכול לראות ולהבין את התמונה כולה. אולם, המערכת הכוללת חייבת להכיל את תמונות המציאות של כולם. ההבנה של המכלול נדרשת לפני בחירתה של פעולה מסוימת. כאשר נבחרת פעולה מתוך הבנה של כל המערכת, יש יותר סיכוי שנבחרה הפעולה הנכונה. שהכוחות המערכתיים לא יגרמו לפעולה המסוימת להיות לא-אפקטיבית, שאינה מחוללת תנועה חדשה במערכת, או שפעולות שונות גורמות לנטרול הדדי. למערכות מורכבות ישנן יכולות נטרול שאותן צריך לקחת בחשבון, כאשר מעצבים תוכנית יישומית.
לעודד לקיחת אחריות על פעולה וניהול עצמי.
במידה והתכנון נוהל כפי שתואר לעיל, מומלץ גם להטיל את האחריות למימוש בידי המשתתפים עצמם, ולא על המנחים והיועצים, וגם לא על מי שלא נימצא בחדר, ולא על "הנהלה" אנונימית. כל אחד לוקח את האחריות על מעשיו ומחדליו, במסגרת דיאלוג שאין בו האשמה. נוצרת אוירה של לקיחת אחריות ונכונות לפעולה הנגזרת מאחריות זו. (ראה מאמרו של אורי גלוסקינוס על תפיסת האחריות החברתית ע"י אמיתי עציוני).
התהליך צריך להתקיים במסגרת המאפשרת דיאלוג, שבו ניתן גם להקשיב, לא רק לדבר.
מסגרות של דיאלוגים רבי משתתפים מאפשרים לייצר רשתות תקשורת "נקיות", מבוססות על דיאלוגים (ולא על דיונים). הניסיון מלמד שבמצבים מסוג זה המשתתפים מוכנים להיפתח לנקודת מבטו של האחר – במגמה להבינו. לא נידרש שכנוע, לא מבקשים מאיש לשנות את דעתו או לשנות את האינטרסים שלו. אין הוא נידרש לוותר על משהו. הודות לאווירה החיובית שנוצרת בחדר, המשתתף נפתח לנקודת המבט של האחר, באופן המאפשר לו להזדהות, ללא צורך לשנות את עצמו. נוצר מצב שבו "כולם יודעים שכולם יודעים את התמונה הכוללת".
יתר על כן: לכולם ברור שהחלק שלהם בפאזל ניראה ומתקבל כמרכיב רלוונטי וחשוב. אין זה אומר שאי ההסכמות נעלמות. הן רק חדלו להיות הנדבך המרכזי. כאשר מתברר שיש סוגיה שלא ניתן להסכים עליה, מסמנים אותה וממשיכים הלאה. לרוב, בסוף הדיון מתברר, שאי ההסכמות אינן מהוות הפרעה כלל.
סיכום
עקרונות לתהליך חברתי יעיל לתכנון יכללו:
א) נציגים של כל המערכת, המשפיעים והמושפעים, הפנימיים והחיצוניים.
ב) המוטו הקובע: "חשיבה גלובאלית קודמת לפעילות מקומית". רק לאחר הבנת התמונה הכוללת בוחרים פעילות ספציפית
ג) המשתתפים מנהלים בעצמם את עבודת הדיונים ומשתמשים בדיאלוג ולא בפתרון בעיות קיימות ככלי המרכזי.
ד) "חיפוש קרקע משותפת" – Common Ground ולא פיתרון קונפליקטים מהווה מרכיב מרכזי בתהליך. משמעות הדבר היא, שחשוב לכבד הבדלים ושונות, ואין הכרח לגישור ופישור בין העמדות השונות.
ה) לאחר בחירתה של הסוגיה הנבחרת, על- ידי מקבלי ההחלטות שבאחריותם הנושא, מתמקדים ומטפלים בה, ולא בתכנון אסטרטגי כולל.
ו) תרחישים עתידיים לגבי הסוגיה שנבחרה, מנותחים בפרספקטיבה של היסטוריית הארגון ושל מגמות השינוי בסביבה כיום
כלים ושיטות
פעמים רבות קורה שמובילים חברתיים מזהים את הצורך, מזהים את הפתרון - אך לא מכירים כלים מעשיים המאפשרים לממש את העקרונות הנשגבים. אולם, בשנים האחרונות הולכים ומתרבים הכלים העומדים לשימושו של סוכן שינוי חברתי ( אחד הכלים - America Speaks 21st Town Meeting תואר ע"י אורי גלוסקינוס במהדורה הקודמת של כתב עת זה). המאפיין המשותף של הכלים שהוא מאפשר להפעיל מספר רב של משתתפים בתהליך מוכוון-משימה המבטיח תוצאה.
העקרונות שזוהו לעיל נתנים ליישום בטכניקה שנקראת Future Search Conference (ליותר פרטים ראה: www.futuresearch.co.il) זוהי טכניקה המיועדת לשפר את התהליך התכנוני, תוך מענה לכשלים ולעקרונות שנסקרו במאמר זה. הטכניקה מבוססת על מפגש של 16 שעות, הנמשך על פני שני לילות שבו משתתפים 60-70 נציגים, המייצגים את כלל קבוצות האינטרס, הידע והמומחיות, המושפעים ובעלי ההשפעה על הסוגיה שעומדת על הפרק. במהלך המפגש יושבים המשתתפים בקבוצות של שמונה אנשים – כך שבכל קבוצה נמצאים מייצגים של קבוצות בעלי העניין השונים. במהלך המפגש לומדים גם את העבר המשותף של הארגון בהקשר למשימה שעל הפרק, גם את הגורמים הפנימיים והסובבים את המערכת ואת כיווני השפעתם בהווה, וגם מזהים את ה"חלומות" המשותפים באשר לעתיד הראוי. מתוך הבנה משותפת של העבר, ההווה והעתיד המועדף מנסחים ביחד מטרות ומשימות שניתן ליישמם במסגרת המשאבים שניתן להפנות (השולטים על המשאבים גם הם נמצאים בחדר), מגיעים להסכמות לגבי פעולות קונקרטיות ומקימים צוותי פעולה להתחלת מימוש. מהלך שיכול להמשך חודשים מתמצה לתוך שלושה ימים!
|
בטעינה...
